При этом важно постараться не увеличить объём работ проекта и не выйти за временные и финансовые рамки. Не стоит тратить время на поиск виноватых — лучше предпринять всё необходимое, чтобы двигаться дальше и продолжать реализацию проекта. На этом этапе главная роль принадлежит коммуникации и поиску оптимального решения.
Оптимальным способом снижения рисков, связанных с нехваткой ресурсов, является создание плана распределения ресурсов. Такой план позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы, обеспечивая максимальную отдачу и поддерживая коллектив в достижении поставленных целей. Когда вы с самого начала знаете, какие именно ресурсы вам понадобятся, вы нивелируете вероятность их недостачи на более позднем этапе. Если об изменениях можно судить заранее, то выстраивается план реагирования, направленный на минимизацию рисков.
Вы можете быстро определить задачи вероятность успеха которых низкий. Например, тем задачам, процент успеха которых находится между 0 и 10% может быть присвоен красный цвет. Вы можете моделировать погодный и другие вероятностные календари, риск проекта связывать мероприятия с использованием вероятностных календарей. Если ваш проект имеет 30% шанс успеха при плохой погоде, то вы можете создать этот календарь с уменьшением часов работы и использовать его в течение 30% времени проекта.
Если доступ к инструментам, таким как CRM, был только из офиса, вся команда не сможет выполнять задачи. Это вероятность того, что на выполнение задач в проекте уйдёт больше времени, чем запланировано. Если команда тратит много времени на задачи, растёт и фонд оплаты труда. Кроме того, стейкхолдеры проекта могут разочароваться из-за задержек. Мы перевели и пересказали главное из лекции об основах управления рисками «Risk Management Basics», которую подготовили в Google для курса по управлению проектами.
RiskyProject позволяет вам установить предельные сроки проекта для задач и проектов, а также назначить различные действия в них. Например, задачи или проекты могут быть отменены, если задача или проект не завершены раньше предельного срока. В этом случае, вероятность успеха проекта или задачи уменьшается. Риски и проблемы могут быть присвоены к различным задачам и ресурсам или глобально. Например, можно приложить риск «Бюджетные проблемы” ко всем задачам, на которые этот риск может повлиять. Риска, присвоенные для каждой задачи будет иметь различные вероятности и воздейстие.
Количественный анализ рисков проекта направлен на получение конкретных оценок вероятности наступления рискового события. Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень рисковой угрозы. Проанализируйте каждый обнаруженный потенциальный риск с точки зрения вероятности его возникновения и того, насколько серьезно он может повлиять на завершение вашего проекта. Некоторые риски могут быть небольшими, например, нехватка определенного материала, который можно пополнить, купив его в магазине. Однако другие риски могут иметь более сложные последствия для траектории проекта, например, выполняет ли часть разрабатываемой вами машины ожидаемую функцию. На практике управление рисками — это тонкий баланс между разумным и достаточным.
Интерфейс RiskyProject разработан, чтобы позволить вам быстро добавлять и редактировать риски проекта. Вам нужно выбрать риск из риестра рисков, потом указать задачу или ресурс, на который этот риск будет воздействовать. Рисковые ситуации возинкают постоянно и управление ими — это непрерывный процесс.
Или наша задача — выпустить на рынок продукт быстрее конкурентов. Если мы укладываемся в сроки, то рискуем накосячить с качеством, выпустить сырое решение — теряем клиента. Если заморачиваемся над качеством, рискуем сорвать сроки — теряем клиента. Лучше составить неполный перечень рисков, чем не составить его вовсе. Ситуация на проекте постоянно меняется ― это нужно принять как аксиому.
В ходе завершения отчета выводы оформляются в виде серии диаграмм, охватывающих рискованные области, причины рисков и их действие. Проект, который не поддерживается руководством, в который не вовлечены стейкхолдеры и для которого не практикуется строгий подход к выявлению рисков и управлению, имеет повышенный риск неудачи. Чтобы определить категорию риска, сначала необходимо понять, откуда исходит риск и кто может с ним справиться. Возможно, для этого придётся привлечь руководителей отделов, если решение не столь очевидно.
То есть, не только руководитель проекта и команда участвуют в процессе идентификации факторов, но и заказчики, спонсоры, инвесторы, пользователи, специально приглашённые эксперты. В рекомендациях института PMI этот этап необходим для коммуникации всех заинтересованных сторон. При этом в компании уже могут существовать сложившиеся и отработанные методики управления рисками, которые в силу своей привычности – предпочтительнее. Проектные риски управляются менеджером проекта, но к решению этой задачи в той или иной степени привлекаются все участники проекта (например, при «мозговом штурме», обсуждении, вынесении экспертных оценок и др.). Это имеет значение ещё и потому, что информационный контекст предполагает выявление не только внешних рисков (экономических, политических, правовых, технологических, экологических и др.), но и внутренних. С учётом этого, анализ проектных рисков целесообразно проводить неоднократно, трансформируя карту рисков по мере необходимости.
После чего цикл снова возобновляется со 2-го по 6-ой пункт, поскольку в ходе проекта контекст существования проекта может меняться. Результаты качественного анализа ложатся в основу количественного. Чаще всего это руководители компании или её подразделений, внешние заказчики. Но если вы предусмотрите значительную часть из них и придумаете решения, вы будете лучше подготовлены к проблемам. Можно попробовать избежать рисков, принять их, передать их другой команде; их также можно уменьшить и контролировать. Анализ чувствительности — оценка влияния основных параметров финансовой модели на результирующий показатель в целях выявления наиболее существенных переменных для проекта.
Важнейшие задачи – это те задачи в соответствии с анализом чувствительности, длительность которых имеет наибольшее влияние на продолжительность и окончание проекта. Неопределенности, связанные с важнейшими задачами должны быть оценены и риски, связанные с этими задачами должны быть смягчены. Важнейшие задачи отображаются на диаграмме Ганта с использованием различных цветов. Риск Drag-N-Drop является предпочтительным методом для привязки рисков для сложных проектов, так как позволяет быстро назначить риски нескольких задач или ресурсов сразу.